La survie de l’industrie de la distribution se joue au demi-point de marge. Et le Groupement Mousquetaires refuse de céder aux sirènes de l’expérimentation gratuite. Son président, Thierry Cotillard, a d‘ailleurs profité du Revolution Summit de Onepoint pour adresser un message clair aux prestataires et à ses troupe. L’intelligence artificielle doit être un outil de productivité brute et rentable immédiatement. Finie l’ère des centres de coûts exploratoires, place au pragmatisme économique total.
Cette mutation technologique s’appuie en effet sur une croissance externe massive qui a permis au distributeur de gagner 9 milliards d’euros de revenus supplémentaires. Une massification indispensable pour financer des investissements technologiques lourds sans sacrifier la rentabilité de ses propriétaires, des chefs d’entreprise indépendants qui gèrent leurs propres deniers.
La donnée comme actif financier
Le Groupement opère une transformation profonde en passant du statut de simple distributeur à celui de véritable plateforme de données.
L’objectif est de monétiser la connaissance client auprès des annonceurs avec une précision chirurgicale. Que ce soit sur l’alimentaire, le sport ou le bricolage.
Thierry Cotillard cite l’exemple d’Amazon, dont les revenus issus du Retail Media sont passés de 500 ou 750 millions de dollars il y a cinq ans à près de 5 milliards aujourd’hui.
Pour les Mousquetaires, l’enjeu est d’intégrer ces flux financiers dans les plans d’affaires à trois ans. Mais cela exige un travail titanesque de qualification sur les 14 millions de cartes de fidélité du groupe, traitées désormais comme un actif stratégique (asset) majeur.
Éviter les 85 % d’échecs mondiaux
La prudence est de mise en matière de gouvernance. Thierry Cotillard rappelle un chiffre cinglant : 85 % des projets IA dans le monde finissent à la poubelle.
Pour conjurer ce sort, le Groupement impose une discipline budgétaire centrée sur la préparation méticuleuse des données et l’acculturation des équipes de terrain.
L’engagement financier est alors soumis à une règle d’airain. Et le retour sur investissement (ROI) doit être démontré en moins de 12 mois.
Le distributeur privilégie ainsi une intégration par petites touches opérationnelles validées directement en point de vente. Ainsi, ils s’assurent que l’IA réponde à des problèmes concrets et non l’inverse.
Chaque euro investi doit alors générer une amélioration mesurable de la performance.
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— n8n.io (@n8n_io) March 20, 2026
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Surveillance, Supply Chain et Production, l’IA sur tous les fronts
En magasin, la priorité absolue est la lutte contre la démarque inconnue, dont le taux double aux caisses automatiques par rapport aux caisses traditionnelles.
Le déploiement de caméras intelligentes, par exemple, permet de détecter en temps réel les erreurs de scan ou les fraudes délibérées. Offrant ainsi un avantage compétitif décisif en récupérant du précieux demi-point de marge.
Parallèlement, ils ont mené une phase de test dans 15 points de vente pilotes pour optimiser la gestion des stocks. Mais aussi l’assortiment des rayons via l’aide à la décision pour les commandes.
Cette quête d’efficacité se prolonge dans les 50 usines agroalimentaires du Groupement. L’IA y est utilisée pour envisager un « soin à la plante » individualisé. Cela dans le but d’optimiser l’usage des intrants et des engrais pour un bénéfice à la fois écologique et économique.
L’ambition ultime reste la synchronisation en temps réel entre les usines, les points de vente et la production agricole. Donc de réduire drastiquement le gaspillage et réaliser des pas de géant dans la performance globale de la filière.
La fin de la régie : vers un partage du risque technologique
Thierry Cotillard formule une critique frontale du modèle traditionnel de collaboration avec les cabinets de conseil et les éditeurs.
Il conteste vigoureusement le système de facturation au temps passé (la régie), qu’il juge totalement inadapté face aux risques d’échec élevés de l’IA.
Pour le président des Mousquetaires, le modèle doit devenir symétrique : les prestataires doivent accepter un partage du risque et de la valeur.
Il appelle à une transition vers des contrats basés sur les résultats, ou success fees, où la rémunération des partenaires serait directement indexée sur les gains de productivité réellement constatés sur le terrain.
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